任正非曾说，2003年左右，华为都是末位淘汰制，后来发现华为末位淘汰的全是员工，把员工每个月干掉10%，他发现没有用。后来他改淘汰干部，整个组织都变了，光把员工弄得要死要活的，没有任何意义。 想想也挺能理解的，光折腾员工能有什么用？员工说到底就是干活的，绝大多数人态度没问题，关键是指挥他们的人行不行。 任正非后来明白过来，公司老是拿员工开刀，只会让大家天天提心吊胆，所谓的“狼性”是有了，但生产效率并没跟着上去，反而可能因为人心惶惶而下降。 华为一开始学的其实是西点军校的考核制度，用末位淘汰来给队伍保持压力。早期确实有点效果，但时间一长就变味了。 尤其当公司越来越大，这种单纯按比例淘汰员工的弊端就更明显。它可能让员工之间为了自保而恶性竞争，破坏团队合作，而且长期高压对员工心理也是种伤害。 所以华为后来来了个一百八十度大转弯，把淘汰重点对准了干部。你可能会问为什么是干部？道理不复杂：一个不称职的干部，比十个不合格的员工带来的危害可能还大。 因为干部手里有资源分配权、决策权，他们一个错误决定，可能让下面一群人白忙活好久，直接消耗掉整个团队的士气。董明珠也说过类似的话：“干掉1个干部，比干掉100个员工更管用。” 而且华为淘汰干部也不是说一棍子打死，直接让你走人。它有一套相对人性的处理方式：降职降级、减少奖金、或者调离管理岗……甚至送进“华为大学”回炉重造，培训后还有机会再上岗。 这其实是一种“淘汰不抛弃”的思路，既给了压力，也留了活路。但你说这套方法所有企业都能学吗？还真不是那么回事。 像很多国企就很难照搬华为这一套，两者基因完全不同：华为是市场狼性文化，决策快、重效益；国企还得兼顾社会责任、政策约束，稳定往往排在第一。 而且国企内部关系盘根错节，真要淘汰一个干部，可能牵动一堆人，最后说不定变成“淘汰老实人，留下关系户”，制度还没执行就变味了。 华为能这么做，是因为它建立了一整套制度支撑，比如干部任期制、三权分立的考核机制（业务部门、人力资源、道德委员会互相制约），以及“之”字形的干部成长路径，强调不同岗位的锻炼。 再加上任正非从很早就在强调：“烧不死的鸟才是凤凰”，把挫折文化融进了公司基因。 所以华为这种转向，本质上是一次管理思维的升级：它把组织的长远活力押在了干部队伍的健康程度上，而不是简单压榨基层执行力。 它意识到，一家公司能不能持续打胜仗，不在于保留多少资深的管理者，而在于能不能不断培养出能带队打赢下一场仗的人。 回过头看，华为能在近几年顶住外部压力、实现反弹，比如2025年第一季度净利润猛增、手机业务重回巅峰，跟它这套敢于对干部动刀子的管理制度是分不开的。 它说明了一个再直白不过的道理：火车跑得快，全靠车头带。车头要是没油了，整列火车还不如牛车走得快。 而华为的做法，就是坚决给车头加满油，但也定期检修，确保每一节车头都不会带偏方向。 信息来源： 澎湃新闻《任正非谈华为人力资源改革:贯彻选拔制,不要过分强调公平》
