成立2001年的永辉超市，还没有找到一条属于自己的道路。

永辉超市成立于2001年，以“生鲜为主，食品、日用品为辅”的经营模式，在零售行业独树一帜。最近几年，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，永辉也面临着诸多挑战，例如成本上升，利润空间压缩等等。

在宏观环境变化之下，永恒开启了漫长的自救道路。

其模仿对象，就是胖东来。

胖东来成立于1995年，其核心经营特点就是以人为本和注重品质。在经营理念上，胖东来始终将顾客和员工放在首位，为顾客提供高品质的商品和服务，同时给予员工丰厚的待遇和良好的发展环境。

自永辉超市学习胖东来模式后，其财务数据呈现出复杂的变化。2021至2024年，永辉超市营收从910亿元降至676亿元，累计下滑25.7%。主因是主动关闭亏损门店（2024年关闭232家），门店总数从高峰期超千家缩减至450家。

2023年永辉亏损收窄至13.29亿元，但2024年再度扩大至14.65亿元，主要受调改成本、供应链重构、资产减值三重压力影响。

从毛利率来看，2024年永辉毛利率降至20.46%，同比下降0.78个百分点，因推行“裸价直采”、淘汰高毛利SKU、引入低毛利爆款商品，短期牺牲利润换取体验升级。截至2024年底，永辉61家完成调改的门店客流增长超80%，客单价提升30%以上，部分门店实现盈利，但占比仍然不足15%，未能扭转全局。

从结果来看，永辉并未获得胖东来般的成功，问题在于，为什么？

永辉学习胖东来，几乎是照搬。

在商品选品方面，永辉开始注重品质和差异化。借鉴胖东来对商品品质的严格要求，永辉加大了对供应商的审核力度，提高准入门槛，优先选择那些能够提供高品质商品的供应商。

在员工培训方面，永辉也加大投入力度。参照胖东来对员工专业素养和客户服务能力的重视，永辉制定了更为系统的培训计划。

在激励机制上，永辉也进行了相应的调整。提高员工基本工资和福利待遇，让员工的收入更有保障，设立更丰富的奖励机制，例如销售业绩奖、服务质量奖、创新奖等等，激发员工的积极性和创造性。

在顾客体验方面，永辉也做了诸多改进。增加了休息区和服务设施，如座椅、饮水机、充电站等等，这些都让顾客在购物过程中能够更加舒适和便捷。

但照搬胖东来之后，永辉并未走出困境。

究其原因，可能一开始就是错的。一方面，在扩张策略上，永辉过于追求速度和规模，忽视了对自身资源和能力的匹配。在学习胖东来提升品质和服务的同时，永辉没有充分评估自身在供应链、资金、管理等方面的承受能力，盲目扩张门店，导致运营成本大幅增加，管理难度也急剧上升。

最终的结果是，永辉无法保证每家门店都能达到胖东来的品质和服务标准。

在市场定位上，永辉也没有准确把握自身和胖东来的差异。胖东来在当地是拥有极高的品牌忠诚度和口碑，其高品质、高价格的定位能够被当地消费者所接受。

而永辉在全国范围布局，消费者群体更为广泛，对价格的敏感度也不同，在提升品质的同时，如果价格也大幅上涨，可能会超出部分消费者的承受范围，最终导致客流量下降。

且永辉也并没有充分考虑到不同区域消费者的消费习惯和需求差异，一味照搬胖东来的模式，难以满足各地消费者的个性化需求，从而影响了销售业绩。

换句话说，胖东来，永辉学不来。

在管理体系上，两家超市也有着巨大的差别。

永辉的管理体系和胖东来其实并不适配。胖东来以其独特的企业文化和高效的管理体系著称，而永辉作为一家大型连锁超市，其管理体系更侧重于标准化和规范化运营。

在学习胖东来注重品质和服务的过程中，永辉的管理体系难以快速适应这种精细化的管理要求。

在商品管理上，胖东来对商品的采购、陈列、销售等环节都有严格的标准和流程，而永辉原有的时管理体系难以达到胖东来的标准。

在员工管理方面，胖东来会给予员工充分的信任和自主权，而永辉则更注重流程的管理，这种差异也导致永辉难以发挥出像胖东来员工那样的积极性和创造力。

胖东来的模式特点就是精细化运营，小而美；而永辉作为一家全国连锁生鲜超市，学习胖东来本身，风险也极大。

以供应链为例，为了提升品质，永辉加大对供应商的审核力度，提高准入门槛，优先选择高品质供应商，这一举措虽然有助于提高商品品质，但也导致了采购成本的增加。

优质供应商的产品价格通常较高，为了保障商品的新鲜和质量，永辉也需要支付更高的运输和仓储费用。

这些，都导致了永辉成本上涨，更关键的是，消费者还未必买账。

胖东来在当地辛苦耕耘几十年，其实有着很浓厚的口碑和忠诚度，而永辉提升商品品质，必然会导致价格上涨。

对那些价格敏感的消费者来说，可能会选择其他性价比更高的购物渠道。

不同区域的消费者对永辉改变的接受度也存在差异。全国消费习惯和消费文化并不相同，单纯的学习胖东来，却没有胖东来的口碑，这也注定了永辉学习胖东来模式之后，会出现明显的水土不服。

为什么胖东来没有走向全国？其中一个很大原因就是，胖东来的经营理念注定了，这种模式很难全国大面积铺开。

企业学习他人模式，并非一蹴而就。不能盲目跟风，要结合自身实际情况，包括资源、能力、市场定位等等。

对永辉来说，胖动力的确是生鲜超市的天花板，比起山姆也不相上下。但唯一的问题在于，山姆模式可以面向全国市场，而胖东来虽然好，却也注定了其他同类企业学习不来。

胖东来的成功绝非一朝一夕，而是靠着一个坚定的信念数十年如一日，慢慢培养起来的消费者忠诚度，而永辉在这方面，要做的还有很多。

end.

作者：罗sir，关心人、社会和我们这个世界的一切；好奇事物发展背后的逻辑，乐观的悲观主义者。