最近，中国联通自研ERP系统成功完成全国财务结账的消息，在圈内刷了屏。这让人立马想起了几年前华为“去IOE”、自研系统的壮举。
自从华为自研ERP后，一股热潮就已经形成——全国各大国央企纷纷成立自己的数字科技公司。
据统计，这类“数科公司”已近500家。一个尖锐的问题随之而来：它们自研的系统，真能对外卖、去抢传统IT厂商的饭碗吗？
我的核心观点很直接：为自己用，容易成功；想对外卖，往往失败。 不信？我们往下看。
为何做不出好产品？动机偏差：任务导向，而非市场导向。许多国央企上马自研项目，首要目标常常是“完成任务”或打造“数字政绩”，而不是解决真实、广泛的市场痛点。
出发点一歪，产品基因就容易跑偏。
市场缺失：温室里的花朵。这些产品的核心客户就是集团内部。没有外部残酷的竞争，没有真金白银的付费选择，产品功能好不好用、体验流不流畅，缺乏最硬核的检验标准。
这就像在游泳池里学游泳，永远不知道大海的风浪有多大。
能力错配：运维高手，产品新手。团队通常擅长的是内部项目管理和系统运维，但打造一款标准化、可复制、体验优秀的商业化产品，需要的是完全不同的能力体系和市场思维。这并非一朝一夕可以转变。
说到这里，你是否也觉得，强求所有“国家队”都去市场上拼杀，本身可能就是个误区？
回归“解决自身问题”纠正认知：自用，本就是正道。我们不必对国央企数科公司的“商业化叙事”过度当真。它的核心价值，本就不在于立刻打造出对外盈利的产品。
想想看，日本很多大企业都采用专用自研或深度定制模式，这并没有阻碍其效率提升。
ERP这类核心系统，聚焦自用绝非弊端，反而是巨大优势：它能最精准地匹配集团独特的业务流程和复杂的管理场景。
为什么汽车、家电可以有很多品牌，而企业核心管理系统的“个性化自研”就要被质疑呢？这本身是不是一种双重标准？
自研的核心价值首先在于两点：一是百分之百满足自身个性化、特色化需求，解决那些标准化产品无法适配的“最后一公里”难题；二是实实在在地培养和沉淀一支本土的高端软件人才队伍，夯实行业技术根基，并带动高质量就业。
至于商业化，完全可以作为未来水到渠成后的附加选项，而非首要目标。
战略校准：当好内部的“效率引擎”。数科公司该做集团的 “效率引擎”，用技术解决内部痛点、降本增效。这时候，无代码工具就能派上大用场。
以国内领先的无代码平台为例，这类无代码开发工具正在改变游戏规则：
降低门槛：让熟悉业务的财务、人力、生产管理人员自己动手，像搭积木一样快速搭建出所需的MES、WMS、审批流等应用，无需苦等IT部门排期。
形成闭环：实现了业务需求与技术实现的敏捷联动，让想法快速变成可用工具。这极大地夯实了“为自己解决问题”的能力，让自研的价值真正落地。
先集中火力打赢“内部战场”，把自家的问题解决得漂漂亮亮，形成一套成熟的方法论和技术沉淀。未来是否具备市场化服务的能力，应是自然生长的结果，而非拔苗助长的目标。
小结华为、联通的壮举，是 “为自己造一件极致合身工具” 的成功，这种模式难以简单复制为普遍的市场商业成功。
对于近500家数科公司而言，当下的正道是：先利用无代码等新技术，深耕内部，成为集团离不开的“问题解决专家”，筑牢立身之本。
至于未来能否走通市场化道路，那需要天时、地利、人和，应水到渠成，而非强求的“首要任务”。
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文｜表妹