生意的三层逻辑：上游靠资源2G中游拼效率2B终端差异化2C上游的生意，看资源。比如矿山、土地、河流（水电站）。拥有优质资源的上游企业通常活得不会太差。我们看到很多中字头企业，组织效率比起互联网公司差得不是一点半点，但并不妨碍它们活得很好。因为上游企业的第一性是资源禀赋，而不是组织效率或战略的前瞻性。当然，若有良好的企业文化和治理体系，这类公司会更具竞争力。中游的生意，看效率。无论是技术创新带来的效率、模式创新建立的效率、组织管理提升的效率，还是信息流通带来的效率，中游企业的商业模式最终必须立足于效率。无论是投资还是创业，做中游生意的核心在于效率差，所赚的利润差大致等于效率的差值。下游（终端）生意，看差异化，即顾客需要但同行尚未满足的需求。从成本收益的角度来看，只要满足差异化需求所带来的价值大于成本，最小单位的商业模型就能成立。至于能否做大，则取决于需求的规模与模式复制的边际成本。如果这种差异化不易被量化衡量，则更为理想，因为同行难以轻易模仿。由于国情特殊，我们这里普通人创业的机会主要集中在中游和下游。做中游生意的企业，企业文化和治理体系必须围绕效率这一核心展开。老板有且只有一个目标：如何构建公司长期的效率优势。如果一个中游企业的老板，不把精力和关注点放在提前升公司产品和服务的效率上，而是追求一些虚名或头衔，那么他的公司将很快被市场淘汰。一个公司的价值约等同于替代它所承担的成本。无论是产品还是服务的价值，都可以从这个角度去思考。整体上终端生意的门槛比中游生意门槛高。终端生意的老板必须立足产品和服务的差异化上。不少做供应链出身的老板，把供应链的思维直接搬到零售领域，结果输得很惨。并不是说零售不需要供应链思维，而是零售作为一个完整的商业模式，供应链只是其中的一个环节。我们只需思考一个例子：苹果手机由富士康生产，但为什么富士康不做自己的手机？关注自身优势是对的，但如果只关注局部优势，而不能充分理解商业的全貌，就容易踩大坑。比如，一个拥有自有商铺的人开零售店，在租金方面确实有优势。但如果认为仅凭这一点就能成功，自信满满地开店，他很可能会失败。因为租金优势可能只占零售整体成本的5%，其他还包括选址、装修、获客运营、供应链管理、定价策略、品类管理、团队管理、库存管理等多个方面。 深圳·山札咖啡 专栏 · 好公司好价格好配置好认知 专栏 · 思维的格栅 — 投资的艺术 专栏 · MindRay & Sonoscape